Die neue Währung der sozialen Netzwerke

Die Komplexität unseres Lebens nimmt immer mehr zu – das gilt auch für das Engagement für die Veränderung unserer Welt und die Lösung der vielen drängenden Probleme. Gibran Rivera berät Aktivistengruppen dabei, gemeinsam einen neuen Weg zu finden, um den Bedingungen unserer Zeit gerecht zu werden und ihrer Vision zu folgen.

evolve: Was sind Ihrer Ansicht nach die Herausforderungen für Menschen, die sich heute als Führungskräfte in sozialen oder ökologischen Projekten engagieren?

Gibran Rivera: Für sie besteht die Gefahr, dass sie sich von Strukturen lähmen lassen, die sie und ihre visionäre Energie hemmen. Viele Regierungen haben in den 1960er Jahren Programme aufgelegt, die die Protestbewegungen institutionalisiert und professionalisiert haben. Im Laufe der Zeit sind diese Institutionen verkrustet und verhärtet – ich bezeichne es als „gemeinnützigen industriellen Komplex“. Begeisterte Aktivisten sind inzwischen zu „Fundraising-Leitern“ geworden. Das hemmt ihren Impuls zur Veränderung, der sie ursprünglich zum Aktivismus gebracht hat.
Dazu kommt, dass intelligente Menschen, die sich an die Lösung eines Problems machen, immer mehr die Komplexität des Problems erfassen. Unsere individuelle mentale Kapazität, Komplexität zu erfassen, ist jedoch begrenzt. Viele Menschen, die sich mit einer tiefen Verbindung zu einem Sinn in gesellschaftsverändernde Initiativen einbringen, verlieren allmählich den Kontakt zu ihrer tieferen Motivation. Der Grund dafür ist diese Komplexität, die politischen Erwägungen und verkrusteten Strukturen, in denen sie dann gefangen sind.

e: Können Sie noch etwas mehr über den Einfluss sagen, den die Komplexität auf Leadership ausübt?

GR: Auf Komplexität reagieren wir oft mit Beschleunigung. Als Individuen versuchen wir, schneller zu werden und mehr zu verstehen. Aber da gibt es eine Grenze, eine Schwelle, nach der unsere geistige Fähigkeit, Komplexität zu erfassen, abnimmt. Wir verfallen in „Silodenken“, das heißt, wir versuchen, die Dinge zu verstehen, indem wir sie voneinander trennen. Um diese Schwelle des Silodenkens zu überschreiten, müssen wir uns mit anderen zusammentun, um das Problem zu betrachten. Zur Rolle von Leadership gehört es, den Raum rund um diese Schwelle zu verstehen und vertraut zu werden mit dem, was sich dort ereignet. Deshalb arbeiten wir mit Leadership-Netzwerken. Wir bringen Menschen zusammen, die bereits als Führungskräfte anerkannt sind, und vernetzen sie miteinander. Und wir legen den Prozess so an, dass sie aus ihrem Silo ausbrechen können.

e: Solch ein Prozess erfordert viel Vertrauen. Wie entwickeln Sie dieses Vertrauen?

GR: Viele dieser Führungskräfte fühlen sich oft derart bedrängt, dass es ziemlich schwierig für sie ist, sich zu öffnen. Denn es geht immer auch um ihre Position, die Menschen, denen sie sich verpflichtet fühlen, und durch ihre Arbeit gewinnen sie Selbstwertgefühl. Sie haben eine Identität ausgebildet, in der sie nun gefangen sind. Wir laden zu einem  Prozess ein, der drei Schritte umfasst: Aufbrechen, Verbinden und Emergenz oder Entstehen von etwas Neuem. Als Erstes versuchen wir, die gegenwärtige Seinsweise aufzubrechen. In dieser Offenheit bilden sich dann authentische Beziehungen. Und schließlich entsteht etwas Neues: Man vertraut einander und sieht, was sich ereignet, wenn man der Energie folgt, die sich innerhalb des Netzwerks entwickelt.
Eine der Gruppen, mit denen ich arbeite, ist das „Young Climate Leaders Network“, das sind 25 Führungskräfte unter vierzig. Darunter sind Unternehmer aus der Solarbranche, Vertreter aus Gegenden in der Golfregion oder den Appalachen, die von Umweltkatastrophen betroffen sind, oder Mitarbeiter aus Organisationen wie dem WWF. Unter diesen jungen Aktivisten herrscht eine ganz besondere Art von Misstrauen – da geht es um Unterschiede in der Weltanschauung und sicher auch um Rassen- und Klassenzugehörigkeit. Um die gegenwärtige Seinsweise aufzubrechen, beginne ich immer mit einem evolutionären Bezugsrahmen. Ich fordere die Menschen auf, an ein früheres Stadium ihres Lebens zu denken und sich jemand vorzustellen, der sich jetzt in eben diesem Stadium befindet. Ich verbinde sie also mit ihrer eigenen Evolution – ich bringe sogar den Urknall ins Spiel und erinnere sie daran, dass wir alle uns in einem Prozess befinden, der sich immer noch weiter entfaltet.
Dann lassen wir sie relativ einfache Übungen machen: Einer stellt ein und dieselbe Frage immer und immer wieder, während die andere Person den Raum hält und so tief zuhört wie sie oder er kann. „Was macht dir Freude?“ „Wovor hast du Angst?“ „Wonach suchst du?“ Ich stelle laufend die Verbindung her zwischen der spirituell-emotionalen Erfahrung, die sie erleben, und den pragmatischen, strategischen Gesprächen, die sie führen  müssen. Haben sie das Vertrauen gewonnen, dass man auf sie eingeht und auf das, was ihnen wichtig ist, dann können sie loslassen und sich füreinander und für den Prozess öffnen.

Wirklich wichtig sind die Momente authentischer Verbundenheit.

Aus diesem Aufbrechen und Verbinden erwächst Vertrauen und dann auch eine neue Weise, über Zusammenarbeit zu sprechen. Die argwöhnischen Solarunternehmer fangen an, über gemeinsame Projekte mit den Landbewohnern aus den Appalachen zu sprechen. Hier besteht meine Rolle darin, die Bemühungen auf der Ebene des ständigen Experimentierens zu halten. Denn als Nächstes passiert es, dass sich die Leute sehr schnell in ein grandioses Projekt stürzen. Sie wollen ein Trojanisches Pferd bauen, und ich sage, wir müssen mit Trojanischen Mäusen anfangen! So funktioniert Komplexität. Wir müssen bereit sein, viele Dinge auszuprobieren und auch das Scheitern zu akzeptieren, um daraus lernen zu können.

e: Sie vertrauen also der Intelligenz des Netzwerks selbst. Sie brechen die Mauern zwischen den Teilen des Netzwerks auf, die innerhalb der Menschen bestehen, so dass sich etwas Wirkungsvolles entwickeln kann.

GR: Ja, aber was viele nicht verstehen: Die einflussreichsten Netzwerke sind die, die am meisten auf Beziehung setzen. Die Währung des Netzwerkes ist Vertrauen. Wir müssen uns also fragen: Was ist notwendig, damit die Menschen einander vertrauen können? Wirklich wichtig aber sind diese Momente authentischer Verbundenheit. Wir möchten Räume schaffen, in denen die Menschen das Gefühl bekommen, dass sie einander berühren können. Daraus kommt Vertrauen innerhalb der Netzwerke: Ich bin ein Mensch, der einem Sinn, einer Vision folgt. Du bist ein Mensch mit einer Vision. Und weil wir für diese größere Vision gemeinsam arbeiten wollen, verlassen wir die ausgetretenen Wege und finden Möglichkeiten, uns miteinander zu verbinden.

‍