April 11, 2022
David Ehrlichman hat den Ansatz der Impact Networks entwickelt, der Organisationen darin unterstützt, durch Vernetzung zu neuen Einsichten und Handlungsoptionen zu finden. Was ist die Grundlage solcher netzwerkartigen Wechselbeziehungen? Und welche Rolle spielen dabei neue technologische Möglichkeiten?
evolve: Impact Networks ist eine vernetzte Form der Organisation auf regionaler, nationaler und globaler Ebene. Worin besteht Ihrer Meinung nach das Potenzial von Impact Networks?
David Ehrlichman: Wir sind heute mit Problemen konfrontiert, die nicht von einer einzelnen Organisation oder einem einzelnen Sektor wirksam angegangen werden können. Wir müssen unsere Bemühungen koordinieren; wir müssen zusammenarbeiten über die Grenzen hinweg, die wir selber geschaffen haben. Das hierarchische Modell, der bürokratische Ansatz von Befehl und Kontrolle von oben nach unten, ist für die weitreichenden und komplexen Probleme, denen wir gegenüberstehen, nicht gut geeignet. Es wird nie eine zentrale Entscheidungsinstanz geben, die diese ganze Komplexität allein bewältigen kann. Wir müssen verschiedene Menschen, Interessengruppen, Gemeinschaften, Regionen und Organisationen zusammenbringen, um unsere unterschiedlichen Perspektiven zu bündeln und gemeinsam in das hineinzuspüren, was entstehen will. Wir müssen erkennen, dass wir komplexe Themen sehr unterschiedlich sehen und erleben und sie nur verstehen können, wenn wir unsere verschiedenen Puzzleteile zusammenfügen.
Wir haben schon immer mit anderen zusammengearbeitet, um Herausforderungen zu meistern, die wir allein nicht bewältigen können. Impact Networks ist eine Rückbesinnung auf die Art und Weise, wie wir Menschen uns in Gemeinschaft und in Beziehung miteinander verbunden haben, seit es uns gibt. Das bedeutet, dass wir das uns aufgezwungene Modell der Befehlsgewalt und Kontrolle von oben verlernen und uns dem zuwenden, was wir aus sozialen Bewegungen, dem Aufbau von Gemeinschaften sowie indigener Weisheit lernen. Wir können auch Lehren aus der Netzwerkwissenschaft einbeziehen und neue Technologien und Werkzeuge wie DAOs einführen, die uns helfen, uns in größerem Maßstab zu koordinieren.
¬ ES WIRD NIE EINE ZENTRALE ENTSCHEIDUNGSINSTANZ GEBEN, WELCHE DIE GANZE KOMPLEXITÄT ALLEIN BEWÄLTIGEN KANN. ¬
Wir verfügen heute über mehr Instrumente und bessere Ansätze zur Förderung der Zusammenarbeit als je zuvor. Wir sind dabei, diese Praktiken zu formulieren, mit denen wir Gemeinschaften und Organisationen zusammenführen, um komplexe Probleme anzugehen, für die es keine leicht erkennbare Lösung gibt. Es geht nicht darum, eine Brücke von Punkt A nach Punkt B zu bauen, sondern wir wagen uns gemeinsam ins Ungewisse. Wir brauchen also eine neue Form der menschlichen Organisation, die flexibel und anpassungsfähig ist und durch die Stärke unserer Beziehungen und die Qualität unseres Dialogs zusammengehalten wird, im Dienste eines gemeinsamen Ziels.
Kollektives Handeln
e: Gibt es Netzwerke, die Sie inspirieren, in denen dieses Potenzial real verwirklicht wird?
DE: Im Umweltbereich sehe ich Netzwerke, die sich mit der Landschaftspflege großer Gebiete befassen. In Kalifornien gibt es eine Reihe solcher Netzwerke, wie z. B. das Santa Cruz Mountains Stewardship Network, das Regierungsbehörden, akademische Einrichtungen, gemeinnützige Organisationen, Land Trusts, Naturschutzgebiete, Holzunternehmen und Stammesgruppen zusammenbringt. Ihr Ziel ist es, gemeinsam eine halbe Million Hektar Land zu verwalten. Das Netzwerk kümmert sich um die Gesundheit und die Vitalität einer ganzen Landschaft, die sich im Besitz verschiedener Gruppen befindet und von ihnen verwaltet wird. Wenn wir unsere eigene Parzelle nach bestem Wissen und Gewissen verwalten, entfernen wir alle invasiven Arten von unserem Land. Aber wenn unser Nachbar die gleichen invasiven Arten nicht entfernt, kommen sie sofort wieder. Wir müssen also auf einer systemischen Ebene ansetzen.
Das Santa Cruz Mountains Stewardship Network erstellte zum ersten Mal eine Vegetationskarte für die ganze Region. Dazu führten die verschiedenen Gruppen ihre Daten zusammen, um das Risiko von katastrophalen Waldbränden in dieser Region besser zu verstehen. Dies wäre ohne diese sektorübergreifende Zusammenarbeit nicht möglich gewesen. Es zeigt sich, dass es keine einheitlichen Regeln für gute Landschaftspflege gibt, die im ganzen Gebiet gelten. Bestimmte Teile des Landes müssen erhalten werden, andere wiederum benötigen aktive Eingriffe. Andere brauchen eine nachhaltige Forstwirtschaft, um den Wald in angemessener Weise zu lichten.
Dieser Ansatz wird jetzt von einem noch größeren Netzwerk, dem California Landscape Stewardship Network, aufgegriffen, das mehrere regionale Netzwerke im ganzen Bundesstaat Kalifornien miteinander verbindet. Bei der groß angelegten Landschaftspflege gibt es also sehr vielversprechende Praxisbeispiele dieses netzwerkartigen Ansatzes.
Aber es gibt auch noch andere. Das Clean Electronics Production Network (Netzwerk für saubere Elektronikproduktion) hat große Technologieunternehmen und Zulieferer aus der ganzen Welt zusammengebracht, um eine kollektive Vereinbarung zu erreichen, die den Mitarbeitenden garantiert, möglichst nicht mit giftigen Stoffen in Berührung zu kommen. Im Bereich der DAOs sehen wir, dass Menschen in der Lage sind, Geld zu beschaffen und Crowdfunding in viel größerem Umfang zu betreiben. Außerdem gibt es Tools wie Coordinape, bei dem es z. B. darum geht, wie Ressourcen verteilt werden können, ohne dass eine Führungsperson oder eine einzelne Managementgruppe darüber bestimmt.
e: Welches Potenzial sehen Sie in DAOs?
DE: Ich interessiere mich sehr für DAOs, dezentralisierte autonome Organisationen. Wenn wir diese Technologie als weitere Schicht über die zwischenmenschlichen Beziehungen, die Gemeinschaft, den Dialog und die gemeinsame Zielsetzung legen, hat sie das Potenzial, uns die Koordination in größerem Maßstab und über größere Entfernungen zu ermöglichen.
Wenn wir durch den Dialog miteinander Vertrauen und Beziehungen aufbauen wollen, stoßen wir an Grenzen. Wir können nur mit einer begrenzten Anzahl von Menschen einen solchen Dialog pflegen. Zudem ist es sehr schwierig, echtes Vertrauen und tiefe Verbundenheit mit einer größeren Anzahl von Menschen aufzubauen, die wegen der globalen Zeitverschiebungen oft zu unterschiedlichen Zeiten dazukommen. Wir brauchen also eine Schicht von Mechanismen, die Koordination ermöglichen, ohne dass Vertrauensbildung und Dialog vonnöten wären. Das ist der Beitrag von DAOs und Blockchains. Es gibt jetzt Strukturen und Prozesse, die wir nutzen können, um diese Art von kollaborativen Netzwerken zu öffnen, und zwar so, dass jeder einen Beitrag leisten und einen Vorschlag einbringen kann. Beschließt die Gruppe dann die Realisierung eines Vorschlags und treibt sie voran, können wir anhand von Reputationssystemen verstehen, wie die Menschen sich engagieren und zum kollektiven Ziel beitragen. Außerdem können wir mit einem Token einen gemeinsamen wirtschaftlichen Anreiz schaffen, den es vorher nicht gab.
Ich bin also sehr fasziniert von dem Potenzial dieser Technologie, aber ich möchte in dieses technische Potenzial die tatsächlichen menschlichen Beziehungen, das Vertrauen, die Gemeinschaft, den gemeinsamen Kontext und den Dialog einbeziehen. Im Moment wird viel Wert auf Strukturen, Werkzeuge und Technologien gelegt, aber ohne die menschliche Dynamik werden wir es schwer haben, diese Art von Engagement und Zusammenarbeit auf Dauer aufrechtzuerhalten.
Die Qualität unserer Beziehungen
e: Normalerweise ist das Denken über DAOs sehr technologieorientiert; Sie dagegen wollen die menschliche Seite betonen. Dies scheint der Kern von Impact Networks zu sein: die Fähigkeit, Begegnungsräume zu schaffen, die auf gemeinsamen Werten und einer starken Beziehung basieren, sodass eine neue Perspektive entstehen kann. Wir können gestalten, wie verschiedene Personen und Organisationen zusammenkommen, damit etwas in kreative Resonanz treten kann. Worauf kommt es an, damit diese Netzwerke wirklich gedeihen?
DE: Aus meiner Sicht geht es um die Qualität unserer Beziehung, die Qualität unseres Dialogs und die Schaffung eines gemeinsamen Kontextes für unsere Gespräche und Erkundungen. So können wir unser ganzes Selbst und unseren ganzen Hintergrund einbringen und den größtmöglichen Beitrag leisten auf eine Weise, die unsere Seele wirklich anspricht. Darin liegt für mich die größte Chance, wenn es gelingt, einen Raum zu schaffen, in dem die Menschen frei sind, sich wirklich einzubringen. Das ist der Kern dieser Arbeit, und ich denke, dass DAOs dies auch schaffen können – Räume, in denen die Menschen ihr ganzes Selbst einbringen können und die Freiheit und Autonomie haben, ihre einzigartigen Fähigkeiten und ihr einzigartiges Können beizusteuern.
e: Wenn unser organisatorisches Netzwerk auf Beziehung und Emergenz beruht, kommen wir mit unterschiedlichen Hintergründen und einem bestimmten Ziel zusammen. Das kann der Hintergrund meiner Persönlichkeit oder meiner Organisation sein. An diesem Treffpunkt geschieht vieles, was nicht im Voraus geplant ist, was aus einem selbstorganisierenden Prinzip des Bewusstseins heraus entsteht. Wenn wir mit Interesse anwesend sind und verschiedene Perspektiven in Präsenz und Offenheit halten, dann geschieht etwas zwischen uns, das nicht im Voraus gedacht werden kann. Ist das die lebendige Organisationsform, die Sie zu beschreiben versuchen?
DE: Auf jeden Fall, sehr gut gesagt. Wir erkennen, dass es Hybris ist zu glauben, wir könnten vorhersagen oder kontrollieren, wie Menschen am besten zusammen etwas erreichen. Wir können das nicht vordenken, vorstrukturieren und Menschen bestimmte Rollen zuteilen. Wenn wir zusammenkommen, können wir nicht genau vorhersagen, was dabei herauskommen wird, aber wir bringen unser ganzes Selbst, unsere kollektiven Gaben, unsere Hintergründe und unsere Erfahrungen ein. Wir schaffen den Raum und die Bedingungen, damit aus diesem Kollektiv etwas entstehen kann. Und während sich die Dinge entwickeln, können wir eine Struktur schaffen, die unsere Fähigkeit unterstützt, uns zu verbinden, zu lernen und aus den neuen Erkenntnissen heraus zu handeln.
Räume, in denen
Neues entsteht
e: Nehmen wir das Beispiel des Gesprächs, das wir gerade führen. Wir kommen zu diesem Gespräch, und wir haben beide einen ganzen Lebenshintergrund an Erfahrungen. Wir haben ein gemeinsames Interesse an Netzwerken. Wir sind uns auch einig, dass es in diesem Gespräch um ein Interview geht, das in unserer Zeitschrift eine gewisse Rolle spielen wird. Einige Gedanken haben wir also gemeinsam. Aber dann entfaltet sich ein Gespräch mit einer Intelligenz, die nicht geplant ist. Durch Resonanz baut es sich selbst auf. Und wenn es gelingt, kommt etwas Interessantes und Wirkungsvolles in Form eines Artikels heraus, der für die Menschen, die ihn lesen, von Interesse sein und eine Wirkung entfalten kann. Dies ist eine Form der Zusammenarbeit, die in gewisser Weise nicht geplant ist.
DE: Ja, das ist ein großartiges Beispiel. Uns zusammenzubringen war eine bewusste Strategie, und wir haben einen gemeinsamen Kontext für das Gespräch. Aber dann lassen wir zu, dass sich das Gespräch entwickelt, ohne es einzuschränken oder seinen Weg zu kontrollieren, denn das könnte die Möglichkeiten schmälern, die sich im Gespräch zeigen. Und das ist nur zwischen uns beiden. Stellen Sie sich vor, wir würden einen gemeinsamen Kontext für ein viel größeres Treffen von Menschen mit noch unterschiedlicheren Hintergründen zu einem wichtigen Thema schaffen. Die Gespräche wären unglaublich vielfältig und würden zu Erkenntnissen führen, die man nicht vorhersagen kann.
Das ist das Wirkprinzip von Impact Networks. Wir finden ein gemeinsames Thema in einem gemeinsamen Kontext, um Menschen zusammenzubringen. Wir moderieren die Gespräche gerade so weit, dass wir ausreichend Struktur haben, um uns einbringen zu können. Aber wir halten die Strukturen auf einem niedrigen Niveau, damit etwas Neues entstehen kann. Wenn wir versuchen würden, das Ergebnis im Voraus zu planen, würden wir viele mögliche Zukunftsperspektiven ausschließen.
e: Sie haben auch von lebenden Systemen gesprochen. Lebende Systeme können systemorientiert verstanden werden. Aber es gibt noch ein anderes Verständnis, das sich des Lebensprozesses und der belebenden Realität solcher Systeme bewusst ist. Es gibt einen Unterschied zwischen mechanischen Systemen und lebenden Systemen. Man kann ein intellektuelles Verständnis von Systemen haben oder eines, das mit einer lebendigen Qualität und der Lebenskraft verbunden ist. Es ist eine intuitive Realität, die man wertschätzen muss, damit die Lebendigkeit sich entfalten kann. Und es braucht eine andere Form der Intelligenz, um das zu erkennen. Diese Intelligenz lässt sich nicht auf einer abstrakten Ebene entwickeln, sondern lebt in realen Beziehungen. Das Bewusstsein dafür und die Überzeugung, dass wir es zum führenden Impuls bei der Organisation unserer Netzwerke machen können, scheint ein entscheidender Punkt zu sein, auf den Sie hinweisen.
¬ WIR SCHAFFEN DEN RAUM UND DIE BEDINGUNGEN, DAMIT AUS DEM KOLLEKTIV ETWAS ENTSTEHEN KANN. ¬
DE: Ja, das ist absolut richtig. Es geht darum, Raum für Lebendigkeit in unserem Handeln miteinander zu schaffen. Und darum, eine Organisationsstruktur zu bilden, die wirklich auf diese Lebendigkeit, auf das, was wachsen will, anspricht. Wir bewegen uns entlang der verschiedenen Stufen eines Wachstumszyklus: In der ersten Phase wird der Boden bereitet, um eine Grundlage für unsere gemeinsame Arbeit zu schaffen. Dann werden die verschiedenen Nährstoffe, die Samen und die Ressourcen eingebracht, um gemeinsam einen Garten anzulegen. Und schließlich geht es darum, die Pflanzen zu gießen und den Garten zu pflegen. Wir wollen ihn nicht zwingen, auf eine bestimmte Weise zu wachsen, sondern ein Gerüst schaffen, das ihn stärkt, während er Gestalt annimmt. Daraus gehen dann Blumen und Früchte hervor. Mit der Zeit gibt es einen Verfall und einen Sterbeprozess als Teil des Lebenszyklus. Und das ist in Ordnung.
Diese Netzwerke sind nicht dazu gedacht, ewig zu bestehen. Sie sollen in einem bestimmten Moment als Katalysator dienen, damit wir mit unseren einzigartigen Gaben und Perspektiven etwas Neues schaffen, das es sonst nicht gegeben hätte. Wir müssen uns nicht bemühen, diese Art von Netzwerkorganisationen auf Dauer aufrechtzuerhalten. Wir können zulassen, dass sie für einen bestimmten Moment etwas Besonderes und Lebendiges sind und irgendwann nicht mehr gebraucht werden.
Die Beziehungen und Gespräche werden bis zu einem gewissen Grad fortbestehen. Wenn wir das Netzwerk erst einmal aufgebaut haben, ist es viel einfacher, die Leute wieder zusammenzubringen oder auf die Beziehungen zurückzugreifen, um eine dringende Chance zu nutzen oder auf eine kritische Bedrohung zu reagieren. Wir haben das Bindegewebe in einem System geschaffen, aber es geht mehr darum, die Widerstandsfähigkeit des Systems zu erhöhen sowie unsere Fähigkeit, schnell zu reagieren, wenn sich solche Gelegenheiten und Bedürfnisse ergeben, als es um seiner selbst willen fortbestehen zu lassen.
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